在线配镜的O2O模式探路

40年前，托夫勒就预言制造业、服务业之后，体验业将是产业升级的方向。而随着O2O(online to offline)模式的兴起，这一预言正在逐渐变成现实。

O2O瞄准的是无法搬到网上的实际体验和服务，让互联网成为网民享受这些体验和服务的前站，而最终体验的达成则通过实体店来进行。

眼镜是非标准化的产品，其信息集中度较低、毛利率较高，且严重依赖于消费者个人的审美，再加上框架镜在验光，配镜和加工方面离不开线下的支持。因此，无论从上述哪个方面来考量，配镜行业都堪称O2O颇为适合的领域。

目前，国内涉足在线配镜的企业，主要分为三类：一类是从线上转向线下的电商公司，以亿超、欧诺为代表，它们往往具备互联网基因，视觉、营销手段颇为娴熟，却在涉及线下服务的专业领域有所欠缺；第二类是由线下转战线上，以大明等品牌商，或分布在丹阳、北京等货源地的淘宝店居多，这些企业或依托于前店后厂的优势，或在线下已有门店，希望通过转战线上开拓新的市场，沉积更多用户数据；第三类则是通过纯互联网实现销售的公司。

无论是哪一类在线配镜企业，都摆脱不了比线下实体店便宜近半的价格局限。因此为了尽可能地节约成本，配镜类电商企业在尝试O2O的时候，都尽可能地将体验店的成本降到最低。大多电商企业的体验店选址在较为偏僻的地段，甚至通过租用写字楼来压缩成本。

然而，受制于自身规模等各方面的原因，国内这批O2O的配镜实践者，却遭遇了不做O2O就不能真正把控消费者，一旦尝试O2O，则或因资产过重，或因缺乏互联网基因，或由于从线上市场转向线下市场而表现出一定的水土不服。而之所以出现这样的问题，或许最根本的原因在于，其创始人对于O2O模式的思考，本身就并不成熟，尚在探路阶段。

本文以互联网起家的亿超和从线下服务起家的启明视嘉为样本，为消费者还原光学镜在线上线下相结合过程中出现的问题和阻碍。

被逼走向O2O

2005年，卖眼镜起家的台州人李昌利看到了互联网的发展空间，决定向线上发展，他的野心有点大，要做独立B2C。

他跟合伙人进行了明确分工，李昌利负责联络，合伙人专攻技术，他们从台州老家招聘了一支熟悉眼镜行业的团队，并找到眼镜商会联系货源，保证了供应链的通畅。

在杭州舟山东路二楼的一个小角落，亿超眼镜诞生了。由于对太阳镜市场十分陌生，李昌利将重心放在了配镜领域。据他的经验，这是一个毛利较高的行业。

起初，李昌利的团队只有十来个人，跟所有网站一样，做的工作主要是拍图片、编辑文本、接单发货。

当时的眼镜行业，正陷入一场暴利与否的争论，掀起争议的是广州一家眼镜店，他们将门店开到二楼，只进行了简易装修，并打出了打破眼镜行业暴利的旗号，一时引来同行的口诛笔伐。

跟其他行业不同，由于眼镜是一个严重依赖线下体验的行业，门店为了吸引客流，往往将店面选择在闹市区，其房租价格本身就已居高不下。再加上一个普通门店所必须配备的加工师、验光师、服务人员，以及综合验光仪、加工仪等仪器，可谓投入不菲，导致眼镜店的运营成本一直居高不下，平摊到每副眼镜上就是一笔不小的费用。

反其道而行的亿超，直接走线上渠道，免去了门店租金。只需要消费者直接提交验光单，由亿超进行加工即可。这样一来，运营成本比实体店大大降低。因此，从一开始，亿超眼镜就选择了走平价路线。

平价的牌子一打出，果然吸引了不少消费者前来购买。经过几年发展，亿超的供应链越来越稳定，跟供应商的议价能力也越来越强。

然而，李昌利逐渐感到了亿超的局限性：消费者的验光问题无法在线上解决。

由于光学镜从挑选框架、选择镜片到加工后交到消费者手中，有一大部分的工作是要在线下完成的，镜架、镜片实质上都属于半成品，真正完成最后一道工序的是眼镜店，因此，国内的配镜市场一直未能产生强势的成品眼镜品牌，反而是宝岛、大明等连锁品牌更为消费者所认知。由于配镜价格蕴含了大量的门店租金、人工服务成本，客单价高，导致消费者的购买频次低，市场整体盘子不大。

这一整体行业环境，让国内很难像国外那样，催生出独立验光师这样的工种，这又反过来迫使国内的眼镜店去做五脏俱全的小麻雀，需要配备验光师、加工师等全套人员。

可是到了线上，对于前端验光无法把控的亿超必须正视这一问题。

尽管大多数眼镜店也提供免费验光服务，但让消费者去别的门店验光，再来线上提交订单，容易影响消费者的服务体验，也对亿超的品牌推广不利。

在国内，除了眼镜店外，提供验光的只有各大医院。于是，在亿超发展的前期，李昌利的工作中还包含了一项教育市场的任务：告诉消费者医学验光的可靠性。

尽管教育工作始终在进行，但去医院挂号、排队造成的不便仍然让很多消费者望而却步。同时，在大多数人看来，眼镜承担着矫正视力和美化脸型的双重作用，即使有了详细的验光单，没有经历过试戴，也往往难以作出最终的购买决策。

这一系列问题最终逼迫亿超走向O2O的模式。2009年，已经成为在线配镜领域佼佼者的亿超眼镜在杭州高技街开了第一家体验店。

实行O2O（线上销售和推广，线下体验），就意味着投入上的增加。李昌利算了这样一笔账：由于是通过网络接单，线上承担了主要的推广功能，因此，线下体验店完全可以选在较为偏僻的地段，租金成本不高。相较于不少建在市中心的门店，李昌利的体验店租金价格实在便宜：在市中心，150平米店面的年租金大概在30～50万元，而由于亿超高技街店和新塘路店选址都在较偏僻地段的二楼，200平米的店面年租金只需要8万。

这种选址思路也成为业内多家眼镜电商试水O2O的普遍思路。

用电商思路操盘体验店

O2O有两端，一端是通过电子商务接触消费者，沉积数据；另一端则是通过线下体验完成服务，打造口碑。

对于体验店该怎么做这一问题，启明视嘉眼镜有限公司的创始人章伟忠始终没有停止过思考。一开始，这位眼镜行业的资深从业者只是简单地想通过互联网来弥补眼镜生产商和消费者之间的断裂，他想把自己的企业打造成类似Zappos和Warby Parker那样的公司。

在美国，Warby Parker是眼镜业巨头Luxottica的强势挑战者，由于以Luxottica为首的眼镜公司主导了美国市场，并垂直整合了香奈儿、拉尔夫·劳伦等品牌的授权，导致美国眼镜平均售价高达数百美元。而Warby Parker将自己定位为一个快时尚光学镜品牌，并以95美元一副的统一售价出售眼镜。

由于Warby Parker是一家纯电商公司，顾客需要在网上提供自己的处方单，为了帮助顾客选择适合的眼镜，公司一般会一次性邮寄五副让用户挑选，顾客试戴完毕后再寄回去。

国内眼镜业产品繁多，镜架镜片材质和价格差异大，再加上眼镜店常常存在着明码高价实质上暗折的情况，考验消费者的还价能力。而镜片的材质不同、折射率不同、加工工艺不同，导致同一品牌的镜片也可能出现多种不同价格的情况，缺乏专业知识的普通消费者对此往往并无判断能力，只能听凭商家摆布。

在章伟忠的Freeview体验店中，Warby Parker的影子处处可见：统一使用199、399、599元三种成镜定价，成镜的选片程序也被简化，统一选择了质量和工艺偏上乘但相对平价的凯米镜。这一决策不但能让交易的环节得到简化，更有利于Freeview抓住核心消费者的需求进行选品，增加跟供应商谈判的优势。

由于验光和加工是高度专业化的内容，不同的验光师和加工师由于服务年限、资质水平的不同，眼镜成品后让消费者感到不舒服的情况在所难免，而一般实体店采用销售主导的模式，使得消费者退货的需求很难达成，由此造成的纠纷络绎不绝。为了避免这种情况，章伟忠在Freeview的员工收入中，取消了提成制，而代之以基本工资＋职级工资＋服务奖金的方式，服务奖金则根据顾客反馈、摄像头记录和社交网站上的点评加权而成。同时，他规定，服务员有义务告知顾客，购买的眼镜在15天内可以无理由全额退款。

章伟忠知道，将服务做好最根本的不在于能否退款，而是尽可能为消费者提供一个满意的配镜过程。在体验店内，他设置了四层楼梯柜，帮助消费者模拟试戴时上下楼梯的感受。并规定，Freeview的验光，必须严格按照行业标准的40分钟进行，在流程上不得进行简化。

另一方面，章伟忠注意到，在大多数眼镜店中，由于客流量少，眼镜陈列在柜台内，店员时时刻刻跟随会让消费者产生不自在的感觉，而近视患者即使在服务员的帮助下换上了不同眼镜，也很难看清楚自己的形象，容易导致购买后后悔。思考再三之后，章伟忠在体验店内设置了专门的自助式展示柜，顾客可以自主挑选喜爱的眼镜，在试镜室独自试戴，戴上后，只需对着电脑摄像头自拍，即可观察佩戴不同眼镜的外观和效果。而考虑到大多数女生配镜，往往对于选择什么样的款式并不自信，Freeview还特地开通了网络，方便消费者通过QQ、MSN、微博等方式将照片上传给亲朋好友征求意见。

 O2O 让资产越来越重

因为选址在偏僻的地段，几乎全靠网店来吸引用户，有业内人士直截了当地指出：亿超做体验店，到底ROI能不能平呢？做O2O到底划不划算？

亿超的体验店从门店选址、员工工资、装修、仪器设备加上产品，整体投入至少在80万元以上，陆陆续续开出的四家店，总投入超过了320万元，而2011年，亿超刚刚实现扭亏，其线上线下的销售冲破千万，倘若不从品牌推广的角度来说，这笔账并不划算。

但是李昌利不是这么算账的：顾客从网上了解到我们，然后来体验店接受了服务，一来二去，口碑就传开了。

也有人质疑亿超的体验店：不就是线上开几家店，线下开几家店吗？所谓的体验，跟实体店的区别在哪里？

对于这一问题，李昌利倒是淡定：换个名字有本质区别吗？

的确，以亿超线上集客、线下服务的模式，首先要解决的，是在本地化上进行深入挖掘。

体验店开张伊始，在网络环境如鱼得水的李昌利，由于缺乏线下服务的经验，遇到了不少麻烦：由于一般实体店往往开在闹市区，方圆两公里内的辐射范围会吸引自然的客流量，因此在营销成本上的投入不算大。而体验店却很难依靠自然流量来获取客户，如何提高亿超在网络上的集客能力、为体验店带来生意成为李昌利需要解决的一个问题。

为此，李昌利开始在本地化营销上发力，在公交巴士上投放了一整年的广告，还努力在各个环节中提高毛利，然而，居高不下的广告营销成本和铺天盖地的价格战让李昌利感到了前所未有的压力。

亿超坚持线上跟线下价格同步的原则，这就意味着，体验店的眼镜价格跟线上一样，比普通的品牌连锁店要便宜一半以上。然而，在线上，愈演愈烈的价格战让亿超越来越难在价格上凸显出优势。尽管这些价格战的打法常常是以牺牲质量为前提的。

令李昌利感到愤怒的是，在网上，一副20多元的眼镜很可能因为打上抗辐射防紫外线的概念获得热卖。一位在东方眼镜工作的前员工告诉记者，所谓的抗辐射和防紫外线的功能，其实是大多数镜片在出厂时就已经涵盖了的功能。镜片在出厂时，最基本的工艺有两道：加硬和加膜。所谓加硬，即是防止镜片刮伤，而加膜则是为镜片添加一层诸如抗紫外线等的功能膜。

从很早开始，李昌利就意识到，国内配镜市场缺少眼镜成品品牌。由于人们大多只能记住商号，而商号承担的大部分功能，即是将半成品变成成品以及提供相应的服务，亿超要做O2O，不能不让人们记住自己的商号，而商号要做的最基础的事情，便是引导消费者购买到最适合自己的眼镜。因此，李昌利开始花大心思改善亿超的验光和加工环节，以保证在验光上做到更为精准，在加工中不出现纰漏。

2011年，随着亿超第三、第四家体验店的开张，李昌利开始鸟枪换炮：考虑到国产的加工仪器对人工的依赖度较大，容易造成误差，他将亿超的综合验光仪和加工仪全部换成了法国依视路的产品，这样的机器一台的价格就高达20多万，是国产价格的十倍。

在O2O模式中，一个涉及的核心便是信息流，由于前期没有构建适合体验店的ERP系统，在体验店开张之时，亿超货物的调配出现了不少问题，门店货品的周转、库存以及顾客产品线的协同，都成为李昌利始料未及的障碍。有一段时间内，整个公司只能连轴转地通过电话跟各个部门沟通。

随着资产越来越重，李昌利渐渐发现了自己在线下的缺陷：原先的团队侧重于互联网的推广和视觉的呈现，缺乏跟顾客面对面打交道的经验。真正要做体验店，每一步都要重新摸索。

面对这一情况，李昌利的第一反应便是向专业人士取经，从有深度合作的明月、天鸿等供应商处请来专业技术人员给体验店的员工们讲解镜片功能。同时，他开始大幅度地对部门架构进行调整，先后在公司组建了连锁事业部和培训部两个部门，确立了内训培训师的机制，选拔有管理和培训经验的年轻人担纲内训师，从企业文化、专业知识以及礼仪卫生等多方面为员工补课。

两年的实践下来，体验店终于渐渐步入正轨。